中間管理職が孤立しやすい理由と、コーチングが機能する場面
執筆: Parse Ziggurat —
中間管理職の方から相談を受けるとき、最初に出てくる言葉は「上にも下にも言えないことがある」というものです。これは個人の性格や能力の問題ではなく、中間管理職という役割が持つ構造的な特性から来ています。
中間管理職の構造的な孤立
中間管理職は、経営の意図を現場に伝える役割と、現場の状況を経営に伝える役割を同時に担います。この二方向の情報を持ちながら、どちらにも「全部は言えない」という状況に置かれます。
経営には現場の不満を全部伝えられない。現場には経営の判断の背景を全部説明できない。この構造的な情報の非対称性が、中間管理職の孤立感の根本にあります。
個別コーチングが機能する場面
月次の個別コーチングでは、「どちらにも言えないこと」を安全に言語化する場として機能することが多いです。解決策を提示するのではなく、言語化を助けることが主な役割です。
言語化することで、問題の輪郭が見えてきます。輪郭が見えると、何を経営に伝えるべきか、何を現場に伝えるべきか、何は自分の中で整理しておくだけでいいか、が少しずつ分かれてきます。
コーチングで扱うことと扱わないこと
扱うのは、思考の整理と意思決定の質です。心理的なサポートや、組織内の人間関係の調整は、コーチングの範囲外です。また、経営への直接的な提言も、コーチングの場では行いません。
扱わないことを最初に明確にすることで、何のための時間かが双方に明確になります。月一回、五十分から一時間程度の面談を、三ヶ月から六ヶ月継続することが多いです。
中間管理職の孤立は、組織の構造から来ています。個人の努力で解消しようとすると消耗します。定期的に言語化する場を持つことが、長期的には判断の質を保つことにつながります。